永遠的工程師

大多數企業環境資訊系統設備管理維護外包產業結構底層末端負責很終端工作的工程師,簡稱「喂!!」喂,來幫我看一下電腦;喂,來幫我清一下卡紙;喂,來測一下網路有沒有通......我的名字原來是......喂

Wednesday, April 05, 2006

FW: 外包策略挑戰企業的管理極限

外包策略挑戰企業的管理極限

據說,在西方人的眼裡,肥胖已經成為落後和貧窮的象徵;而成功人士則往往身形保養完好,氣度不凡。不幸的是,這個評判標準,似乎也開始在弱肉強食的企業界流行起來了。

體態臃腫的大企業氣喘吁吁,疲於奔命,時刻面臨被「吃」的窘境;靈活創新的商業企業則開始大行其道。敏銳的企業決策者們,也正在開始用「專業化企業」這個標準重新審視企業的「體重」是否已經超標;為了減重,哪些業務單元需要推行適當的外包策略,以便建立服務導向的企業?

據調查的數據顯示,中國最具科技創新精神的商業企業中有26%的企業選擇了國內外包。其中,前10名企業中,一半企業選擇了業務流程外包。而《InformationWeek》的「美國商業科技500強」企業中,進行業務流程外包企業的比例高達45%。正如管理大師彼得‧德魯克((Peter F. Drucker))所指出的,「企業的最終目的不外乎是最佳化地利用已有的生產、管理與財務資源」,越來越多的中國企業正通過外包非核心業務等形式,重新組合、優化企業的商業模式。

在全球化和產業鏈細分的趨勢下,無論是紡織服裝業,還是家電製造或者金融服務業,同樣都面臨著差異化、快速反應和高效運營的挑戰。而企業所積極推行的外包,絕大多數都在開始通過商業科技這隻看不見的手來實時管理協調。用顧能公司(Gartner)分析師的話說,就是善用以通用模式、IT服務為基礎的多方外包(Multisourcing)的企業將會贏得勝利。而且,到2008年,半數以上的新型外包合約將含有IT通用服務元素。

「瘦身」第一步

通常情況下,成就「專業化企業」目標驅動下的企業「瘦身」,第一步往往從其IT業務開始。在國內零售行業,百安居公司(B&Q)較早採用了多方外包的形式,將其IT業務支持職能外包給第三方。去年,百安居公司與國際商業機器公司(IBM)簽署協議,由IBM公司向百安居公司提供思愛普軟件系統公司(SAP)的系統應用管理外包服務。在此之前,百安居公司已經做了許多外包嘗試,包括與惠普公司(HP)簽署一項為期5年的合約,將其在中國的IT管理服務全面外包給惠普公司,以及將新開店系統的IT外包給德利多富公司(Wincor Nixdorf)。

外包不僅能在一定程度上降低企業的IT投資成本,還能提高企業的運行效率。百安居中國公司的IT部門只有20多個人,卻要支撐20多家門店,而且門店的數量還在不斷增長,根本不可能細緻到執行層面。因此,外包成為必然。百安居中國公司IT部門要做的是對公司的業務提供支持,比如配合一個新的促銷活動,如何在最短時間內將系統調整好。百安居中國公司曾經做過一個5年的規劃,按照業務把IT系統分為5個模塊,每個外包給不同的廠商。同時,未來5年,百安居中國公司將發展至100家店的規模,以目前的IT條件,需要160人來支持IT 系統,但在實行外包後只需30多人,這極大地節省了人力成本。

IT外包與企業商業模式轉變緊密相關。中國企業感受壓力最強的行業包括零售、快速消費品、汽車和電子工業等。受中國加入WTO的影響,這些行業的開放程度最高、市場競爭最激烈,國外直接投資也最為集中,這類企業向專業化方向轉變的需要也最迫切。

聯華超市股份有限公司(下稱「聯華公司」)是國內著名的連鎖零售企業,隨著國際知名連鎖零售企業進入中國市場,不斷擴大他們在中國市場的份額,以聯華公司為首的國內連鎖零售企業在銷售額不斷增長的同時,利潤空間卻不斷被擠壓,面臨著十分嚴峻的考驗。由於零售行業是一個微利行業,供應鏈效率對零售企業的成敗具有至關重要的作用,聯華公司迫切希望對供應鏈環節進行優化和提升。

2005 年,聯華公司以旗下的世紀聯華超市有限公司作為試點,通過借助第三方服務商IBM公司和鴻利全球股份有限公司(B&S Link,下稱「鴻利全球公司」)的經驗,打造了聯華公司供應鏈管理項目,向整個聯華公司及其所有供應商提供一個整合式平台。「當時實施該項目的主要目的就是提升聯華公司供應鏈的能力,而不是進行IT外包。」 聯華公司信息總監陳爽表示。

儘管如此,聯華公司供應鏈管理項目最後仍然採用了外包形式。陳爽認為,正是由於該項目採用了第三方外包的應用管理服務(AMS)模式,聯華公司和供應商不僅能夠集中精力發展核心業務,而且獲得了更專業的技術服務、更好的平台運作和更優化的流程。

由於外包方IBM公司和鴻利全球公司承擔了大量的培訓和推廣,使得更多的供應商得以在很短時間內就迅速上線,聯華公司從這個平台上獲得巨大的商業價值。事實上,項目本身已經不僅侷限於IT建設,而是體現了從IT架構到企業商務模式的全面創新。

另一種「瘦身」

非核心業務的外包,是企業的另一種「瘦身」方式。和IT外包相比較而言,人事等企業其他業務的外包假如措施不力,將會更加直接地挑戰企業的管理極限。在此過程中,企業需要管理起對應的信息數據,而不是讓他們脫離企業之外,以便及時決策,這對IT的基礎服務能力提出了更高的要求。

百安居中國公司在中國擁有20家連鎖裝飾建材超市,物流配貨量龐大,通過和幾家專業第三方物流公司簽訂協議,百安居中國公司將物流業務外包,供應商只需要將商品運送至物流中心,再由物流中心實現專業快速的配送。但這些環節的信息交換都通過百安居公司部署的SAP公司的企業資源計劃(ERP)系統進行共享,供應商和百安居公司之間可以實時進行數據溝通,從而將整個物流過程置於雙方的共同管理之下。

而服裝等行業的虛擬運營模式早已不是秘密,但運作成功也並非易事,其關鍵在於信息數據流的控制。兩年前,當溫州服裝生產企業浙江紅蜻蜓集團有限公司(下稱「紅蜻蜓集團」)籌劃以該模式創建新品牌「捷路」時,就面對這樣的挑戰。

作為紅蜻蜓集團的子公司,上海捷路體育用品有限公司(下稱「捷路公司」)負責「捷路」品牌的運營,產品涉及體育類服裝、鞋、包等。與紅蜻蜓集團傳統自產自銷的商業模式不同,捷路公司將生產和部分設計環節外包,自己只負責產品設計、物流調配、營銷渠道建設以及品牌建設、推廣等環節。儘管在同行業,國外的耐克、國內的美特斯邦威集團公司都早已有成功經驗,但對於紅蜻蜓集團和捷路公司來說,從無到有創建一套新的商業模式仍是一次冒險。

捷路公司的明智之舉在於,在捷路公司開出第一家專賣店之前,就已經開始使用相關的ERP系統。公司的生產計劃、物流配送、門店銷售、倉庫管理、分公司(代理商)與總公司賬務往來等業務流程都在這套由深圳市道訊科技開發有限公司開發的軟件上運行。「一套成熟的軟件實際上就是一套成熟的管理思想。」捷路公司信息管理中心經理童繼龍認為,「系統的管理科學性、功能實用性對捷路公司這樣剛創建的企業來說十分重要。」

在捷路公司的OEM(Original Equipment Manufacturer,原始設備生產商)環節,所有的產品信息都使用條形碼進行管理。從生產合同到合同執行、生產檢驗、生產到貨、成品入庫、成品配貨、零售各個環節全部使用條形碼,條形碼通過掃描槍、無線盤點機之類的手持設備輸入到ERP系統中。「ERP系統將我們整體運作的各個環節都包括進來了,我們的管理都在這套系統中運作。」童繼龍表示。捷路公司的生產合同執行人員則常駐在外包方,直接使用本公司的這套系統。

與母公司紅蜻蜓集團相比,捷路公司的商業模式和集團的運營模式完全不同。由於紅蜻蜓集團目前的管理環節太多、各個分公司的業務和運營模式差異性大,而且定價體系不完善,必須在完成業務流程梳理之後,才能使用相關的軟件平台。目前,紅蜻蜓集團有一套軟件平台,但由於版本老,還只是在各分公司進行使用,沒有深入到各供應商及專賣店。但紅蜻蜓集團也已經意識到未來商業模式中IT服務的核心價值所在,正在進行集團整體的IT規劃。

不過,企業IT策略要完全適應企業商業戰略並非易事,這取決於企業IT基礎、業務規劃等多項因素。小家電生產企業廣東格蘭仕集團有限公司(下稱「格蘭仕公司」)將核心競爭力集中在製造環節,把自己定位為國際生產車間,走的是一種大生產、大流通、大配套的國際化道路。

「在現在的條件下,要做到和企業外部進行系統對接可行性不大,這中間涉及到很多問題。」格蘭仕公司副總裁俞堯昌認為,比如系統本身的安全問題,可能會由於對方的操作問題或者病毒導致系統出現故障,還有系統接口的開放問題,每個廠商的系統都是不一樣的。對於格蘭仕公司來說,要和250多家發包商全部實現系統對接是不可能的。雖然數據庫上趨同的可能性還大一點,但到了應用層次,企業的軟件、運營系統都不一樣,而且零部件的命名、型號等方面都不一樣。目前格蘭仕公司與客戶的訂單系統有統一的接口。這是由於訂單並不是一次性交付完成,中間需要不斷的信息溝通,並使信息互動起來。

「如何利用科技手段幫助客戶管理外包實現專業化分工,並沒有統一的標準。」IBM中國有限公司(下稱「IBM中國公司」)大中華地區服務執行部門總經理周春源說。在具體實踐中,IBM中國公司服務部門為用戶提供標準化服務的同時,都要根據每個客戶的不同情況和要求進行具體分析。

「瘦身」機構的挑戰

隨著新型瘦身方案—統一模式、以IT服務為基礎的「多方外包」的推廣,擔當「瘦身機構」的IT組織,正面臨新挑戰。與傳統企業將IT技術作為業務支持角色不同,未來以IT服務為基礎的外包,IT部門無疑將承擔更大的責任。

對於擁有「恆源祥」品牌的恆源祥集團有限公司(下稱「恆源祥公司」)來說,IT服務與企業戰略密切相關。目前,這家中國毛紡行業的龍頭企業業務模式主要以品牌運作為主。2001年,恆源祥公司實現了管理層收購後,就確定了不做生產的思路。去年是恆源祥公司轉型的第一年,其發展目標是成為一個擁有品牌管理、諮詢和顧問業務的公司。加盟恆源祥公司品牌的實體公司都以自主經營、獨立運作為主。由於各實體公司的業務範圍和商業模式千差萬別,因此,對於恆源祥公司來說,通常企業內常用的ERP、供應鏈管理(SCM)等系統,恆源祥公司並不需要。對於恆源祥公司來說,最重要的是品牌運作推廣這塊內容,即如何把恆源祥公司總部的信息傳達到數千個遍布全國的實體公司和銷售網點上。因此,恆源祥公司在把核心放在品牌運作上後重點實施了一個信息溝通平台。這個信息溝通平台由發送系統、傳真、短信和尋呼機構成。恆源祥公司信息中心副經理肖小鴿透露,今後IT部門也將把自己定位在支持品牌管理和諮詢的服務部門上。在IT規劃上,恆源祥公司也將把規劃重點放在知識共享和協同工作領域。

IT 服務與外包策略的結合也會創造全新的商業環節。紡織品公司英威達公司(Invista)和合作夥伴福瑞博德公司(Free Borders)自2004年7月起開發了名為FASTextile.com的在線電子商務網站,在紡織布料生產廠商和服裝生產企業之間搭建交流平台,討論21世紀全球採購趨勢,並介紹歷來最具效率的原料交易通道。布料生產商可以把自己的布料信息發布到網站上,而需要布料的企業則可以通過該網站查詢信息,與賣方進行溝通,跟蹤查詢布料樣板的郵寄、在途狀況等。福瑞博德公司項目經理鄺美婷透露,目前全球已有500多家布料生產廠固定通過這個在線平台發布信息,這些布料生產廠大多分布在亞洲的中國大陸和台灣省、韓國等地。同時也有1,000多個固定註冊買家通過該平台查詢和了解信息。「通過為布廠找到更多的用戶,英威達公司可以在布廠中樹立良好的品牌形象,從而使自己的纖維材料擁有更多的市場。」 鄺美婷這樣表示。

IT 服務並不僅僅是外包策略的基礎,也同樣是企業整體商業戰略的基礎。捷路公司目前已經開發完成一個「捷路運動部落」網站,該網站與捷路公司的ERP系統結合,功能類似於一個客戶關係管理(CRM)系統前端。作為捷路公司互聯網營銷與電子商務的工作平台,這個網站包含了促銷、品牌推廣、會員互動活動、會員卡的增值服務,會員積分兌換,電子報刊訂閱,與相關會員服務等功能,後續還將直接通過公司的產品網站實現顧客在線下單,通過全公司的所有門店進行上門取貨,或者是集中配發的相關管理模式,在線訂單可以直接進入到捷路公司的ERP系統,與零售業務一併處理。

當然,人們的需求總是千變萬化,瘦身機構—IT部門如果不能及時更新觀念,恐怕也難以滿足客戶越來越個性化、差異化的潛在需求。儘管有IT作為強有力的支撐,但是以外包方式進行的瘦身並非商業企業的終極戰略工具,成為具備核心競爭力的「專業化企業」才是企業決策者們的最終夢想。所有的外包策略,也將通過「專業化」企業這把尺子來重新衡量。

套用聯想控股集團公司董事長柳傳志的一句名言,不瘦身,等死!不過,瘦身卻一定不是找死!(信息週刊)

Monday, March 20, 2006

記者的國文能力有問題

http://www.ettoday.com/2006/03/20/11338-1918890.htm

這篇在講救難人員很辛苦把受困同學給救回來,然後學生不知感激的報導。最後這一段的意思,明明想要看照片的人應該是「記者」,而不是「縣府」。照理講,救難人員要把人救回來就很了不起了,哪會去拍你的照片,明明就是記者想要照片,還把理由寫的冠冕堂皇,要不到照片就「寒了心」,真是令人不勝唏噓啊......一句話還沒講完,主題就變成另一個人,這個文法有問題哦。

Thursday, March 02, 2006

在人潮中找錢潮

網站「靠廣告收錢」是一回事,但是把一則則廣告變成現金,又是另一回事,中間的差別是如何把廣告效益規格化、合理化、制式化,讓你的金主願意砸錢在螢幕上的方寸之地。像是這個站 http://milliondollarhomepage.com/ 把網頁切成一格一格的小方塊,每一個小方塊賣一塊錢,你想要越大的空間就買多一點方塊,但是全部的人只能在這一張網頁上買,然後就變成一種奇特的景觀。

金主不是看你的網站有什麼好康來砸錢的,是看你聚集的這群人有什麼潛力來砸錢的,所以,沒人潮就不可能會有錢潮,重點應該放在如何吸引更多人連到這個網站,越多人來,才有籌碼跟廣告主談價錢。

現在有許多的傳統媒體電子化之後,都紛紛引進Blog的內容,讓學有專精、有獨到見解的網友可以建構自已的發言平台,不但可以引進不少人氣,還能夠與原有的內容相輔相成,相互輝映。但是依附在專業網站裏面的blog,要注意不可以反客為主,你的核心內容還是要大過、強過你的blog,不然的話會讓人覺得你的專業度還不如網路玩家。

人潮一定會引來錢潮,但是絕對不是這些人五塊十塊累積給你的錢潮,而是背後產生出來的商機,當你累積出大量的商機之後,廣告主自然就會向你買這些商機,
這才是真正的錢潮。

Google到現在都不曾對他們的服務向使用者收取任何一毛服務費,現在不會,未來也不會,但是他們一直在賺錢,不停的賺錢,現在要來台灣設分公司了。他們的服務很好用哦,如果不是Google免費提供,你覺得醬子的服務要收費多少??

Sunday, February 26, 2006

大家看看台灣宇通是怎麼輸的

高速公路電子收費BOT案可說是紅外線系統和微波系統的兩派之爭。到底優劣差別在哪裡?

車上機:
遠通電收:使用紅外線系統,搭配儲值卡上路。
台灣宇通:使用微波接收盒。

車道:
遠通電收:使用ETC專用車道。
台灣宇通:不分車道的自由車流設計。

速限:
遠通電收:過站限速40公里,
台灣宇通:比照設置路段的速限,最高可達110公里。

繳費:
遠通電收:車上機儲值必須到休息站或指定地點。
台灣宇通:採取轉帳匯款,利用ATM繳費。

高速公路局的甄審委員最後選了遠通電收出線,如果您有投票權,您會選擇哪一家?
PS. 你高公局最好是因為電磁波太危險所以給遠通電收出線......

Saturday, February 04, 2006

Google進軍中國

對於Google正式進軍中國搜尋引擎市場的作法,我本身是持正面肯定的態度。就一個公司經營者的立場,進入中國這麼大的一個市場,可以擴大公司業務範圍,何樂而不為。至於像傷害民主、蔑視人權這類的指責,我覺得是指錯了對象,讓Google變成了表面上的幫兇,他們只是一間公司啊,就算股價很高,也不代表他們能夠去批評或改變中國官方的政策。中國本來就不是言論自由、人權至上的國家,也常常聽到中國政府對於民運人士、反政府人士的迫害,這也不是一天兩天的事情,國際社會對於中國的批評更是所在多有,講Google是中國的幫兇實在是言重了,有軍隊有砲彈的人都拿中國沒辦法了,難不成你要叫Google去對中國政府說,你的行為已經違反了人權與言論自由,我要代替月亮懲罰你,禁止貴國政府使用Google服務,直到改善為止。聽起來很好笑,不過我覺得大部份反對、批評的想法就是這樣,希望Google做一些對於人權或自由有幫助的東西。但是,Google是一家公司,而且他的服務還是免費的咧,要罵他之前,先站在他的角度思考一下吧。